EKONOMI MANAJERIAL: Proses Pengambilan Keputusan

BAB I
PENDAHULUAN

Ekonomi manajerial hakekatnya merupakan kajian mengenai proses pengambilan keputusan oleh para manajemen perusahaan dengan memperhatikan prinsip-prinsip yang berlaku di dalam ekonomi. Perkembangan ekonomi manajerial merupakan perpaduan selaras dengan keperluan akan manajemen perusahaan dan proses pengambilan keputusan secara tepat untuk mengantarkan perusahaan/organisasi pada tujuannya.
Kasus-kasus yang akan dikaji di sini terkait erat dengan proses pengambilan keputusan dari manajer yang pada akhirnya mempengaruhi stabilitas perusahaan di mana mereka memimpin. Hasilnya ada yang sesuai dengan harapan dan ada pula yang tidak. Tetapi idelisme seorang pemimpin adalah melaksanakan dengan baik keputusan yang dibuat sampai pada tahap evaluasi. Tentu saja dengan tetap memperhatikan aspek manajemen risiko dan menanggung konsekuensi dari keputusan yang telah dibuat. Di sini juga letak uniknya ekonomi manajerial sebagai seni dan sekaligus ilmu yang dapat diterapkan oleh siapa saja yang menjadi manajer atau menjalankan tugas tersebut, tetapi belum tentu akan menjalani proses yang sama dan hasil yang persis sama.
Pada tulisan ini akan dikaji empat kasus yang berbeda, tetapi berkaitan satu sama lain dengan proses pembuatan keputusan oleh para manajer. Sebelum membahas keterkaitan keterkaitan diantara kasus tersebut dalam tema besar pengambilan keputusan maka bagian berikut akan terlebih dahulu menguraikan intisari dari setiap kasus sebagai gambaran untuk memahami analisis yang dilakukan.
Kasus I: The Offended Colonel.
Kasus ini mengisahkan tentang seorang Profesor bernama Benjamin Cheever dan mahasiswanya di Senior Commanding Officer Executive Institute. Pada suatu kesempatan, Prof. Ben diberi kesempatan untuk memberikan kuliah kepada mahasiswanya yang berasal dari kalangan militer. Ben memiliki ide baru berkaitan dengan cara memberikan kuliah. Ia berniat menerapkan metode kasus yang lebih mementingkan diskusi dan adu argumentasi di dalam kelas yang diberikannya. Awalnya Ben yakin bahwa metode yang akan diterapkannya akan berhasil dengan kelasnya saat ini. Tetapi setelah berada di ruang kuliahnya, ia menghadapi kenyataan metodenya sulit untuk dijalankan dengan baik, karena mahasiswa cenderung tidak memiliki silang pendapat. Agar dapat menghidupkan suasana diskusi, Ben kemudian merekayasa diskusi tersebut dengan caranya sendiri. Ia melontarkan pendapat yang bersilangan dan berusaha membangkitkan semangat mahasiswanya. Ben kadang-kadang juga menggunakan selipan kata-kata kotor dalam pendapatnya. Diskusi berhasil berlangsung sesuai dengan cara tersebut. Namun di saat-saat menjelang akhir sesi kuliahnya Ben mendapatkan pertanyaan dari seorang mahasiswa mengenai kebiasaannya dalam menggunakan kata-kata kotor untuk mengemukakan gagasan/penyampaian kuliah. Ben dengan cepat dapat berkelit bahwa pernyataan tersebut tidak ditujukan kepada orang tertentu. Mahasiswi tersebut minta maaf, tetapi melontarkan lagi satu pertanyaan, apakah Ben tidak merasa bersalah kepada satu-satunya wanita yang menjadi mahasiswinya di kelas tersebut dan tidakkah ia harusnya meminta maaf? Ben harus berpikir keras merespon kondisi yang belum diperkirakannya.

Kasus II: Tiberg Company
Kasus Tiberg Company menceritakan proses manajemen perusahaan yang dilakukan oleh Mr. Porter. Ia baru saja diberi kewenangan baru untuk memimpin perusahaan yang sedang mengalami masalah dengan pemesanan bahan baku untuk produksi. Tiberg Company memiliki 20 pabrik yang tersebar di Eropa dan Asia. Hampir setiap saat secara tidak terduga, perusahaan cabang/pabrik mengajukan pesanan bahan baku tambahan, sementara perusahaan induk sudah membuat kontrak pesanan untuk jangka waktu satu tahun. Penambahan mendadak tentu akan sangat menyulitkan. Porter kemudian mengambil inisiatif untuk melakukan sentralisasi pemesanan. Pabrik diminta untuk menghitung dengan cermat keperluan seluruh bahan baku dan hal tersebut harus disampaikan kepada perusahaan induk sebelum perusahaan induk melakukan pemesanan kepada pemasok. Ide tersebut disampaikan kepada pimpinan tertinggi. Pimpinan menyetujui dan meminta agar Porter juga mengunjungi setiap pabrik untuk mengambil sendiri pesanan jika sampai batas waktu mereka tidak melaporkan pesanan. Porter merasa hal tersebut tidak perlu. Ia cukup mengirimkan surat kepada manajer setiap pabrik untuk hal itu. Ia melakukannya dan hasilnya setiap manajer pabrik menyambut baik gagasannya dan menjalankan sistem tersebut dengan baik.
Kasus III : FV Holding Company
FV Holding Company adalah salah satu anak perusahaan FV Trading yang bergerak dalam bidang ekspor udang dari Filiphina ke Jepang. Perusahaan ini berkembang pesat dan berkompetisi dengan sangat ketat dengan anak perusahaan yang lain maupun kompetitor di luar grup perusahaan. Perusahaan menyadari dalam menjalani kompetisi beberapa tahun terakhir telah terjadi kebocoran dana operasional yang sangat besar, meskipun perusahaan tetap berjalan dan tingkat permintaan terus bertambah. Masalahnya adalah pada berbagai biaya dan beban yang harus ditanggung perusahaan dari bisnis yang dijalankan karena terjadi perbedaan besar nilai mata uang antara di Philipina dengan Jepang. Improtir dari Jepang mengehndaki penurunan harga, sementara jika hal itu dilakukan perusahaan akan mengalami kerugian meskipun permintaan bertambah. Oleh sebab itu FV Holding perlu meninjau kembali sistem operasinya, terutama berkaitan dengan alokasi jenis usaha dan biaya yang harus ditanggung oleh perusahaan. Perhitungan dengan pendekatan akuntansi manajemen untuk keputusan manajerial harus dilakukan. Perusahaan melakukannya dengan menggunakan contoh pesanan dari Saki. Hasilnya sungguh mengejutkan, ternyata perusahaan tidak memperhitungkan banyak sekali cost driver, expense driver, dan potensi porfit.

Kasus IV: Nissan U Turn 1999 – 2001
Perusahaan skala besar sekelas Nissan juga dapat mengalami masalah sulit berkaitan dengan skala ekonominya dalam bersaing dengan kompetitor. Sejak tahun 1998, Nissan mengidentifikasi banyak kerugian yang dialami dalam operasi perusahaan. Penyebabanya adalah inefisiensi, terlalu banyak sumberdaya yang dialokasikan untuk produksi dan pemasaran. Nissan kemudian meminta Ghosn untuk melakukan restrukturisasi pada pabrik Nissan dalam rangka efisiensi. Ghosn setuju, dan dalam menjalankan tugasnya banyak keputusan-keputusan tidak populer yang dibuatnya. Tentu ini menuntut penyesuaian dari seluruh komponen perusahaan yang terlibat. Perubahan yang dilakukan Ghosn antara lain: pengurangan jumlah tenaga kerja, meningkatkan rasa memiliki dan tanggung jawab karyawan, mengaktifkan team work, menumbuhkan kesadaran bahwa burning platform dan reengenering merupakan suatu kewajaran, penghematan, standarisasi keuangan internasional. Tantangan terbesar bagi Gohsn adalah mengubah mindset dari anggota perusahannya. Hasilnya sangat menakjubkan bagi Nissan. Nissan berhasil mengatasi krisis, tetapi bagaimana kelanjutannya? Analisis Kasus dalam keempat kasus terlihat dengan jelas bahwa manajemen terhadap aspek-aspek ekonomi perusahaan menyangkut pengambilan keputusan oleh manajer untuk membuat perusahaan tetap bergerak dalam koridor untuk menuju pada tujuannya. Keputusan yang dibuat oleh manajer bukan suatu langkah mudah. Pembuatan keputusan dapat dilakukan dengan cara intuitif maupun berdasarkan pada pengalaman emprik. Pada keempat kasus, hampir tidak ada manajer yang membuat keputusan murni dengan salah satu cara tersebut. Semuanya memadukan antara intuisi yang dimiliki dengan pengalaman-pengalaman mereka secara empirik terkait dengan bidang tugasnya. Walaupun demikian, asumsi-asumsi yang ditetapkan bisa saja tidak merupakan suatu kewajaran. Asumsi tersebut berlaku dan dianggap tepat sesuai dengan kondisi perusahaan atau lingkungan yang dipimpinnya.
Keputusan yang dibuat para manajer boleh saja tidak populer, tetapi dapat juga mengikui pola-pola umum. Untuk mendapatkan kompetensi utama dari perusahaan, kadang kala manajer membuat keputusan-keputusan yang tidak populer. Keputusan tersebut bisa saja berseberangan dengan budaya kerja perusahaan. Tidak menjadi masalah, di sinilah letak tantangan terbesar manajer untuk dapat menghasilkan budaya organisasi yang baru. Dalam manajemen proses ini dikenal dengan banyak istilah, seperti business process reenginering atau setting mindset, atau burning platfrom and renew one. Hasil dari keputusan baru dapat ditentukan setelah dijalankan. Manajer yang baik tentunya memiliki komitemen untuk menjalankan keputusan sampai pada saat hasil dari keputusan dievaluasi. Bisa saja keputusan tersebut gagal. Kegagalan dapat menjadi sebuah pengalaman yang berati untuk memikirkan langkah dan strategi baru. Pada hampir semua kasus, ide-ide cemerlang justru timbul ketika perusahaan mengalami kesulitan dan masalah. Di sinilah letak pentingnya sensitifitas bisnis, komunikasi, knowledge management, dan teamwork. Komponen-komponen tersebut terbukti dapat menjawab pelaksanaan keputusan yang telah dibuat oleh manajer. Manajer dalam menjalankan perusahaan harus siap menghadapi risiko. Oleh sebab itu, selain membuat keputusan manajerial dalam bidang operasional perlu juga dilakukan manajemen risiko terhadap operasional dan keputusan yang telah dibuat. Perkembangan dan operasi perusahaan pada dasarnya harus menjalani siklus bisnis. Sampai pada saatnya, perusahaan mungkin akan berada di bawah, tetapi dengan keputusan yang tepat perusahaan harus mampu bangkit kembali mungkin dengan perubahan pada platform ataupun kebijakan yang diterapkan.
Masa depan tidak dapat diprediksi dengan tepat oleh proses pengambilan keputusan dengan teknik secanggih apapun juga. Yang mungkin dilakukan oleh para manajer profesional adalah mengantisipasi dengan penerapan manajemen yang tepat. Berbagai teknik dan metode manajemen modern tetap menekankan bahwa perusahaan harus berani mengambil risiko dan menanggung risiko, tetapi dengan memperhatikan usaha untuk memperkecil risiko dan impac dari beragam risiko tersebut.
Seberapa hebatnya manajer yang menjalankan tugas tidak akan berarti apa-apa tanpa dukungan dari para pekerja di dalam perusahaan. Manajer berfungsi mengarahkan, mengendalikan, mengawasi, dan melakukan evaluasi terhadap rencana-rencana yang telah ditetapkan. Operasi tetap kembali kepada para karyawan dan unit kerja. Rasa memiliki perusahaan, karisma, dan kepemimpinan sangat penting bagi para manajer untuk dapat membuat programnya dapat berjalan dan dilaksanakan dengan baik oleh para karyawan. Hasil akhirnya tentu saja perusahaan mendapatkan tujuannya: profit dan satisfaction bagi karyawan serta customer satsfaction and customer loyality.